文/約拿．薩克斯 (Jonah Sachs)
在球迷眼中，史帝夫．柯爾是個「無私」的球員。他一度是全聯盟最準的三分射手，卻樂於在關鍵時刻把球讓給喬丹或皮朋。
因為隊友太有辦法把球弄進籃框，所以球迷沒看出他不是什麼無私，而是害怕不進。
「我自認沒有好到可以犯很多錯」」他一邊告訴我，一邊回憶職業生涯早期，當時許多人認為他不是打NBA的料。「所以我把關鍵出手交給別人。」他說。
他一直這樣靜靜打球，直到一九九七年的一個關鍵夜晚。當時他所屬的公牛隊跟爵士隊比到總冠軍賽第六場，打得難分難解，時間剩下六秒，公牛隊叫出暫停。雖然喬丹的感冒已經沒那麼嚴重，但人人清楚知道只要他一拿到球，爵士隊球員會蜂擁包夾，於是神射手柯爾很可能會出現空檔。
他跟我說，那一刻他明白自己的恐懼不僅讓他難以發光發熱，還會拖累球隊：「我還記得那時我說去他的，我拿到球就投，不管了。」他確實拿到了球，毫不猶豫的出手，結束比賽，贏得系列賽總冠軍。「那是我職業生涯的轉捩點。」他回憶說。
讓冒險變得安全
將近二十年後，他以菜鳥之姿擔任金州勇士隊的總教練，決定不讓任何球員把天賦浪費在擔心犯錯。他要建立不怕犯錯的球隊文化。
三年後，金州勇士隊始終展現兩個特點。第一，他們很樂在於中，開賽前跳舞，在場上大笑，有些出手很狂(還非常神奇地時常投中)。外界常拿他們的表現跟柯爾當年效命的公牛隊做比較，但喬丹率領的公牛隊球風兇悍，常抱持一股爭勝的拚勁，勇士隊則是抱持對球賽的熱愛。
第二，勇士隊很會贏球。第一年，柯爾率勇士隊贏得睽違四十年的總冠軍。隔年，勇士隊取得全聯盟史上單季例行賽最佳戰績，打破一九九七年柯爾和公牛隊創下的紀錄，雖然他們後來在總冠軍賽輸給詹姆斯大帝的騎士隊。第三年，他們向騎士隊報了一箭之仇，再度抱回冠軍盃。
柯爾刻意打造了特別的球隊文化，有別於緊繃高壓下的球隊。他跟球員強調成長多過完美。他說他刻意強調情緒的成熟，減少失敗的恐懼，藉此打造球隊的競爭力。
「當NBA球員真難。」他跟我說：「沒錯，大多數人超想打NBA，但如果你想一想贏球的壓力，想一想球迷的噓聲，其實他們需要我們設身處地。」
他讓球員有空間做自己。他努力讓他們免於當年他當球員時的那種焦慮，以便全神貫注在場上。結果呢？他們熱愛球賽，喜歡實驗，基本功扎實(勇士隊的進攻數據笑傲全聯盟，防守數據也近乎頂尖)。球壇仍在爭論勇士隊是否為史上最好的球隊，而在我看來，他們無疑是史上最有創意的球隊。
如果我們希望底下的人時常進行大膽思考，發揮創新的力量，不妨參考許多研究的結論：我們該刻意打造一個有利的環境，淡化階級和傳統，直接鼓勵冒險、自我表達與創新做法。柯爾說太多厲害的領導者沒有充分意識到世界變了，所以並未好好採取這個做法：「照老派那一套，教練要管球員，這種日子所剩不多，甚至已經過去。現在如果教練大吼大叫，很少年輕球員會聽。」
他有一個「眾人之力」哲學，每個人都能形塑球隊的文化與風格。就在他把這哲學告訴我的幾天後，我剛好看到一個令人意外的研究以明確證據支持這套方法，亦即讓成員公開討論並制定規則，不是全交由帶頭的人。這個研究指出，如果我們預先討論哪些行為能讓團隊成員自在互動，哪些行為則相反，那麼我們可以讓大家發揮天分，真正得到眾人之力。
在我描述這個研究之前，你先想一想政治正確是激發創意或扼殺創意？想好了嗎？柏克萊大學教授珍妮佛．查特曼(Jennifer Chatman)很關注一個常見的想法：對用語的限制會損及創意。她跟同仁決定檢驗這個假設是否正確。
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他們把受試者分成好幾組，有些組是男女混合，有些組是單一性別，每組要解一個創意動腦問題，但有些組在開始之前要先討論政治正確的價值，大家會知道哪些行為和用語可以接受。許多女性受試者光是經過這個討論就更有安全感，所以在解題時更有自信說出點子。結果是：事先討論過政治正確的男女混合組別表現最佳，提出各種創新點子。
我們已經探討過，讓團隊由不同觀點與經歷的成員組成有多重要，但當大家各異，難免有部分成員在提出特殊點子時感到不安。高階成員聽到任何有關如何讓每個人獲得安心與傾聽的討論，也許都不太自在，因為先前他們沒有做好將心比心，但我們必須記得，這些討論對通常處在邊緣的成員會有相反效應，而我們最需要聽的就是他們的聲音。
這研究似乎牴觸我們先前針對團隊內異議的討論。難道設定行為準則不會導致大家著重合群，不肯提出異議？然而這研究強調，我們在確保成員能安心互動之後，可以公開反對別人，質疑別人，不必擔心破壞成員之間的團結。說到底，如果你知道大家即便不同意你的點子仍會好好待你，豈不是更容易公開爭辯嗎？
獎勵依努力而非結果
二○一五年柯爾接任勇士隊總教練之際，勇士隊已經是聯盟裡的超強勁旅，前一年的戰績是五十一勝三十一負，卻在季後賽第一輪掃地出門，當時的總教練馬克．傑克森(Mark Jackson)因而捲舖蓋走路。柯爾知道他第一件要做的事就是讓球員知道自己打得很棒，所以給他們看前一年的比賽精華片段，著重於球迷和數據普遍注意之處：出色的射籃、厲害的阻攻，還有靈活的抄截。他藉激賞他們的表現贏得信任之後，把大家的注意力轉移到常遭忽略之處。
「我們每場比賽的傳球數在全聯盟敬陪末座，沒有讓觀眾投入比賽。」他跟我說：
「所以我們開始看重傳球次數，鼓勵多傳球。每天晚上我會看數據，球隊很投入其中，傳球數從二百四十五球進步到三百一十五球，大幅影響到我們的取勝能力。」
二○一六年，NBA把某些跟贏球密切相關的數據納入統計，例如干擾出手、進攻次數和救球。那麼到底是哪一隊很快展現出最多的努力，最懂得善用球員的天分？答案是柯爾的勇士隊。柯爾不只讚許擅長得分與球技炫目的球員，也讚許為團隊勝利做出貢獻的球員，就這麼在他的第一個球季展現奇效，勇士隊從五十一勝進步為六十七勝，最終奪得總冠軍。可惜很多球隊依然只鼓勵得分，甚至整個籃壇仍只鼓勵得分，並往往換來糟糕結果。
過去十年，很多人建議領導者該容許失敗。這概念實行不易，可能只是表面說說，頂多不對失敗的人太嚴苛，但離真正替冒險留出空間還很遙遠。自科學革命後，科學界就在提倡對失敗的容忍：實驗、客觀、拓展知識的邊界、追尋事實而非點子。
我想了解領導者如何確實讓問出重要問題與踏入未知地方變得安全，結果發現了開放科學中心(Center for Open Science)。開放科學中心的方針具體針對這個他們想解決的問題。其中一個主要措施是預先登記：在研究數據進行分析之前，研究問題和研究方法都先經過界定並公開發布，藉此減少數據蒐集過程的偏誤。開放科學中心也跟期刊合作，推出「登記論文制」：在研究計畫展開之前，期刊會先針對其研究設計進行「同儕審查」，如果審查通過，則無論研究結果為何，論文一定會刊出。當愈來愈多學者和期刊遵照開放科學中心的方針，學者的名聲愈可能建立在他們的大膽探索，而不是建立在裝作絕不出錯的能力。
開放科學中心執行總監安德魯．沙蘭斯(Andrew Sallans)跟我說，我們需要許多嘗試、錯誤，持續從社群獲得回饋，才能知道如何獎勵才對。
如果想讓團隊成員安心冒險，一大關鍵在於獎勵要依據努力而非結果。人們在某個組織或領域裡建立地位與權力的方法，比提出任何理論更反映實情。企業高層會獎勵勝利而非過程很正常，而這表示多數企業要做很多努力來抵銷背後的訊息。雖然我們從開放科學中心的例子看到，合適的獎勵沒有一套固定公式，但研究指出我們可以從獎勵大膽實驗的人開始著手(至於實驗結果不必管)。我們可以讚揚那些把負面研究結果公開的人，他們替其他人省下重蹈他們覆轍的功夫。我們可以依團隊表現而非個人表現給予獎勵，於是部分成員能冒險試出死路，但仍享有整個團隊的成果。
幾年前，我拜訪一位任職谷歌祕密實驗室Google X的朋友，該實驗室以發明未來為宗旨。我們坐在露臺上，曬著太陽，一輛一輛自動駕駛原型車靜靜駛過。他的工作太機密，不能具體細談，所以我們聊起在這樣一個讓員工隨心所欲探索的地方工作是什麼感覺。
他是麻省理工學院和史丹佛大學的校友，先回頭張望一下才說：「我們很多人都受冒牌貨症候群所苦。我們做過調查，多數人自認沒有同事聰明。我很多時候其實沒把點子說出來，因為我不想顯得像笨蛋。」
雖然谷歌祕密實驗室著重實驗精神，致力於打造組織文化，讓世上最聰明自信的高手在這裡齊聚一堂揮灑創意，但我仍看到自信不足對創意的限制。這次對話提醒了我，組織不僅要持續善用打斷的力量，也要時常獎勵成員跨出安全的地方，而這有賴於不同層級主管的持續努力。
如果做得對，影響很深遠。對柯爾來說，二○一七年是非常艱困的一年。他背部開刀，卻出現併發症，長期劇痛不已，在季後賽開打後甚至無法到場，只好把球隊交給助理教練，然而勇士隊幾乎場場告捷，從第一場開始連勝十五場，最後以十六勝一敗的輝煌戰績贏得總冠軍。柯爾激發的創意開心球風不再依靠他，而是球隊的努力，每個球員都貢獻己力，延續了鼓勵創新的球隊文化。
文章來源：《》
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